دوگانه‌ رهبری در نبردی نامعلوم؛‌ تعادل بر لبه تیغ

کارمندان، مدیران و مدیران اجرایی در سایه این وضعیت به این فکر می‌کنند که آیا می‌توان پاسخگویی را بی‌آنکه فشار بیاورند، به‌گونه‌ای ایجاد کرد که افراد احساس کنند نیازهایشان هنوز اهمیت دارد. می‌توانیم پاسخگویی را از یک اولویت پرهیاهو به مؤلفه‌ای غنی در فرهنگ سازمانی تبدیل کنیم.

پاسخگویی و مسئولیت‌پذیری

تحقیقات نشان می‌دهند مردم پاسخگویی را دو جور می‌بینند- و آن نوع پاسخگویی که رهبران پرورش می‌دهند چگونگی عملکرد گروه‌هایشان را تعیین می‌کند.

• تهدیدآمیز: پاسخگویی تنبیهی نوعی از پاسخگویی است که رهبران معمولاً به آن فکر می‌کنند و انجامش می‌دهند. وقتی رهبران این عادت‌ها را تمرین می‌کنند، می‌توانند انتظارهای شفاف‌تری تعیین کنند، انواع متنوع خروجی‌ها را پیش‌بینی کنند و ذهنیت اعضای گروه را اصلاح کنند تا به‌ جای اینکه دنبال کامل بودن باشند در پی بهتر شدن بروند.

  فکر کردن درباره آینده: پاسخگویی وقتی اتفاق می‌افتد که رهبران می‌توانند به این فکر کنند که وقتی وظیفه یا دستوری به کسی می‌دهند، چه اتفاقی احتمالاً رخ خواهد داد- یعنی ایجاد تصویری روانی از وظیفه مد نظر و بیان آن به شیوه‌ای که درک مشترک را تضمین کند. به‌ عبارت ‌دیگر، فشار کمتری وجود دارد تا فرهنگ ظاهرسازی را حفظ کنیم زیرا هر عضوی به ارزش‌اش اطمینان دارد.

  رهبران وقتی عادت‌های درست را می‌سازند- فکر کردن به آینده، پذیرفتن تعهدات و پافشاری روی نتایج-، متوجه می‌شوند که برقراری تعادل در پاسخگویی مستلزم رسیدگی به نیازهای فردی و در عین ‌حال تضمین انجام کارهاست.

  منبع:‌ اچ‌بی‌آر

رهبران همیشه مجبور بوده‌اند تعادلی بین دلسوزی از طرفی و التزام و پاسخگویی از طرف دیگر برقرار کنند؛ در سال‌های اخیر شاهد حرکت نوسانات زیادی بین این دو رویکرد بوده‌ایم. بسیاری از سازمان‌ها در سال‌های اولیه همه‌گیری کارکنان‌شان را در اولویت قرار دادند و مزایای سلامت روانی، انعطاف‌پذیری و سایر حمایت‌ها را فراهم کردند تا به کارکنان کمک کنند از دوران استرس‌زا عبور کنند. اخیراً افزایش نرخ سود و تورم باعث شده رهبران لحن‌شان را تغییر دهند، برخی مزایا را پس بگیرند، افراد را دوباره به دفتر برگردانند و بیشتر بر نتایج تاکید کنند: رعایت ضرب‌الاجل‌ها و موعدها، رسیدن به اهداف و رشد درآمد.

کارمندان، مدیران و مدیران اجرایی در سایه این وضعیت به این فکر می‌کنند که آیا می‌توان پاسخگویی را بی‌آنکه فشار بیاورند، به‌گونه‌ای ایجاد کرد که افراد احساس کنند نیازهایشان هنوز اهمیت دارد. آیا موضوع حتماً باید دوگانه مراقبت در برابر نتایج باشد؟ و موثرترین راه‌های ایجاد پاسخگویی در تمام سطوح سازمان چیست؟

ما در نورو لیدرشیپ معتقدیم می‌توان پاسخ این سوال‌ها را از طریق درک فرایندهای شناختی پاسخگویی پیدا کرد. در یک سال اخیر، بررسی کرده‌ایم در مغز فردی که نسبت به اهداف تعیین‌شده حقیقتاً پاسخگوست چه می‌گذرد.

با درک عادت‌های شناختی در بطن رویکرد سالم پاسخگویی می‌توانیم استراتژی‌های عادت‌سازی مبتنی بر شواهد را توسعه دهیم. این استراتژی‌ها هدفمندتر و متمرکزترند. می‌توانیم پاسخگویی را از یک اولویت پرهیاهو به مؤلفه‌ای غنی در فرهنگ سازمانی تبدیل کنیم.

پاسخگویی و مسئولیت‌پذیری

تحقیقات نشان می‌دهند مردم پاسخگویی را دو جور می‌بینند- و آن نوع پاسخگویی که رهبران پرورش می‌دهند چگونگی عملکرد گروه‌هایشان را تعیین می‌کند.

• تهدیدآمیز: پاسخگویی تنبیهی نوعی از پاسخگویی است که رهبران معمولاً به آن فکر می‌کنند و انجامش می‌دهند. در این نوع پاسخگویی، افراد به خاطر اشتباه‌ها و شکست‌هایشان توبیخ می‌شوند و فرهنگ تهدید و دنبال مقصر گشتن رواج می‌یابد.
• چالشی ارزشمند: وقتی پاسخگویی را چالشی ارزشمند تلقی می‌کنیم، مسئولیت انجام وظیفه را فرصتی برای رشد می‌بینیم و قدم‌های اشتباه را نیز شانسی برای بهبود.

رهبران باید به دنبال نوع دوم پاسخگویی باشند زیرا تحقیقات زیادی نشان می‌دهند تشویق ذهنیت رشد باعث شتاب گرفتن عملکرد، یادگیری و تطبیق‌پذیری و رفاه کلی می‌شود. پاسخگویی رشدمحور به کارمندان به خاطر پذیرش ریسک پاداش می‌دهد و ذهنیت رشد را تشویق می‌کند و بنابراین برای فرهنگ گروهی مزایای آبشاری به همراه دارد.

اینکه پاسخگویی را چالشی ارزشمند بدانیم از این نظر که این رویکردی داوطلبانه است، توانمندمان می‌کند. پاسخگویی تنبیهی افراد را پاسخگو می‌کند اما نوع دوم پاسخگویی به آدم‌ها اجازه می‌دهد پاسخگو بودن را انتخاب کنند. کارمندان می‌توانند ببینند که یادگیری و رشد و در عین ‌حال پذیرفتن مسئولیت کار مزایایی دارد و بنابراین شخصاً دست به سرمایه‌گذاری بیشتری در پذیرش چالش‌های مهم می‌زنند.

سه عادت که پاسخگویی را می‌سازند

موضوع اصلی تحقیق ما شناسایی عضله‌های ذهنی- آنچه داخل سر مردم می‌گذرد- هنگام تمرین نوع غیرتنبیهی پاسخگویی بوده است. این عضله‌های ذهنی سه عادت مجزا اما مرتبط به هم را نشان می‌دهند: فکر کردن به آینده، پذیرفتن تعهدات و پافشاری بر راه‌حل‌ها.

وقتی کسی این عادت‌ها را دارد، نتایج بهتری می‌گیرد. وقتی رهبران این عادت‌ها را تمرین می‌کنند، می‌توانند انتظارهای شفاف‌تری تعیین کنند، انواع متنوع خروجی‌ها را پیش‌بینی کنند و ذهنیت اعضای گروه را اصلاح کنند تا به‌ جای اینکه دنبال کامل بودن باشند در پی بهتر شدن بروند.

فکر کردن درباره آینده: پاسخگویی وقتی اتفاق می‌افتد که رهبران می‌توانند به این فکر کنند که وقتی وظیفه یا دستوری به کسی می‌دهند، چه اتفاقی احتمالاً رخ خواهد داد- یعنی ایجاد تصویری روانی از وظیفه مد نظر و بیان آن به شیوه‌ای که درک مشترک را تضمین کند. اگر رهبر بتواند تصویری برای خودش بسازد تا ببیند کار مطلوب چگونه انجام می‌گیرد و چه موانعی ممکن است سر راه باشند، انتقال این چشم‌انداز به کارمندان آسان‌تر خواهد شد.

برای مثال، معاون فروش قبل از جلسه مربوط به طرحی بزرگ می‌تواند به فروشنده تازه‌کار بگوید که مشتری دوست دارد وسط حرف بپرد و سوال‌های زیادی بپرسد. معاون به فروشنده آموزش می‌دهد تا آماده پذیرش این سوال‌ها باشد. معاون و فروشنده حتی می‌توانند این سناریو را آزمایشی اجرا کنند تا معاون به فروشنده نشان دهد چگونه می‌توان تحت فشار تسلط بر موضوع را حفظ کرد.

رهبری که نگرانی کمتری بابت نتایج دارد ممکن است کمتر دخالت کند و امید داشته باشد که استعدادهای کارمندان به آنها کمک می‌کند تا قرارداد را ببندند. اما رهبر با فکر کردن به آینده می‌تواند تصویری ذهنی از چگونگی پیشرفت سناریو بسازد، موانع را پیش‌بینی کند و شانس موفقیت کارمندش را بر اساس راهبردی طراحی‌شده افزایش دهد.

رهبران با انجام این تمرین می‌توانند تصویری در ذهن کارمندان‌شان بسازند و نشان دهند موفقیت چه شکلی است. این کار باعث فعال‌تر شدن قشر پیش پیشانی- قسمت بزرگی از مغز پشت پیشانی‌تان که مسئول کارکردهای اجرایی اصلی است- و همچنین سایر قسمت‌های مغزتان می‌شود که مسئول ادراک، عواطف و حافظه هستند. رهبران هرچه شفاف‌تر باشند، کارمندان راحت‌تر می‌توانند نیت‌ها را به اقدام‌های مناسب تبدیل کنند.

چالش این است که دیدگاه فرد دیگر را درک کنیم؛ سؤال‌هایی که دارند، موانعی که با آنها مواجه می‌شوند و نقاط قوت و چالش‌های منحصربه‌فردشان. تحقیقات نشان می‌دهند اتخاذ چشم‌انداز تله‌های زیادی دارد، از جمله اینکه اغلب چشم‌انداز خودمان را به ‌طور تصادفی با چشم‌انداز افراد دیگر اشتباه می‌گیریم. البته معتقدیم مردم با چارچوب‌بندی صحیح و کمی آموزش می‌توانند توانایی فکر کردن به آینده را در خود تقویت کنند؛ هم در مقام رهبرانی که وظایف را تعیین می‌کنند و هم در جایگاه افرادی که این وظایف را می‌پذیرند.

پذیرفتن تعهدات: عادت دوم پاسخگویی پیگیری کامل تعهدات است. معتقدیم پذیرفتن تعهدات مهارتی آموختنی است و به‌ صورت ناخودآگاه نیز از دیگران یاد گرفته می‌شود. ناخودآگاه ردیابی می‌کنیم که چه کسی به وعده‌هایش عمل می‌کند و چه کسی بدقولی می‌کند. بنابراین کسی که به وعده‌های کوچک و بزرگش عمل می‌کند می‌تواند به فردی تبدیل شود که دیگران عمیقاً به او اعتماد دارند. چنین اعتمادی تاثیر بزرگی بر توانایی همه برای مشارکت خوب می‌گذارد.

اما وقتی به کارمندان گفته می‌شود کار خاصی را انجام دهند و می‌بینند که رهبران‌شان کاری دیگر انجام می‌دهند، تطبیق نیافتن انتظارها می‌تواند نوعی تهدید محسوب شود و انگیزه را از طریق کاهش دوپامین تضعیف کند. مغز به ‌جای اینکه از انرژی گران‌بهایش برای انجام وظایف کلیدی استفاده کند، به پردازش خطایی می‌پردازد که انتظارهایمان را نقض کرده است. تعهداتی که اجرا نمی‌شوند اغلب باعث می‌شوند انتظار از رهبر تغییر کند و کاهش یابد.

فرض کنید مدیر مهلتی سخت‌گیرانه برای گروه تعیین می‌کند تا پروژه‌ای بزرگ در کل دپارتمان را به سرانجام برساند اما گروه نمی‌تواند کارش را تا موعد مقرر انجام دهد. رهبر علاوه بر اینکه انتظارها از خودش را پایین می‌آورد، عدالت را نیز در معرض تهدید قرار می‌دهد و ممکن است باعث شود کارمندان مهلت‌های بعدی را نادیده بگیرند و از پروژه‌های مهم دست بکشند. برعکس، اگر رهبر تعهداتش را می‌پذیرفت، از قبل به آینده فکر می‌کرد و به مهلت می‌رسید، به گروهش نشان می‌داد پاسخگو بودن اهمیت دارد.

پافشاری بر راه‌حل‌ها: سرانجام، پاسخگویی در رشد خلاصه می‌شود. وقتی شرایط خطیر پیش می‌آید، وقوع شکست حتمی است. مهم این است که رهبران به‌ جای تنبیه با انگیزه یادگیری به شکست‌ها واکنش نشان دهند. این رویکرد یکی از اصول ذهنیت رشد است و به فضای امنیت روانی نیاز دارد تا مردم بتوانند به اشتباه‌هایشان اعتراف کنند.

فرض کنید کسی اشتباهی کرده که باعث شده اعداد فروش غلط ثبت شوند. رهبری که به دنبال پاسخگویی تنبیهی است شاید فرد خاطی را مقصر بداند و او را مجبور کند کل شب را کار و خطا را رفع کند. این کار نیز در ادامه ممکن است باعث شود اعضای گروه از ترس «پاسخگو شدن» شروع کنند به مقصر دانستن یکدیگر.

پاسخگویی غیرتنبیهی تلاش می‌کند حس کرامت را در این لحظه‌ها حفظ کند. همه اشتباه می‌کنند و بنابراین همه سودی در رفع خطاها دارند، تا دفعه بعد بهتر عمل کنند. در مثال فوق، رهبری که این نوع پاسخگویی را اجرا می‌کند می‌تواند گروه را جمع کند و بپرسد: چه کارهایی پروژه را پیش می‌برند؟ شاید دیگران داوطلب شوند یک ساعت اضافه کار کنند تا به گروه در رسیدن به مهلت تعیین‌شده کمک کنند.

پافشاری بر راه‌حل‌ها به معنی رها کردن تقصیرها و کار روی بهتر کردن عملکرد است. معنایش این است که گزارشی عمیق از موفقیت‌ها و شکست‌ها ارائه کنیم و به ‌جای جست‌وجوی دلایل شکست، همیشه به دنبال راه‌های خلاقانه برای حل مشکلات باشیم. پافشاری روی راه‌حل‌ها نیز مانند پذیرفتن تعهدات مهارتی یادگرفتنی است و تحت تاثیر شدید کارهای اطرافیان‌مان قرار می‌گیرد.

رشد حین اجرا

پاسخگویی شاید شبیه دشنام باشد به‌ گونه‌ای که انگار رویکرد مبتنی بر نتایج و رویکرد همدلانه نمی‌توانند همزیستی کنند. اما رهبران در فرهنگ‌های سالم به ‌طور شفاف می‌گویند چه انتظاری از گروه‌شان دارند و نقش‌شان در این فرایند چیست. رهبران تصویری ذهنی از علل وقوع خطا می‌سازند و از موانع جلو می‌افتند. و رهبران گروه را بر نتایج متمرکز نگه می‌دارند و به خاطر اشتباه‌ها تنبیه‌شان نمی‌کنند.

گروه‌هایی که چنین عادت‌هایی دارند بهتر می‌توانند با یکدیگر همدل و ثابت‌قدم باشند زیرا هر عضوی از گروه درباره جایگاهش در گروه احساس ایمنی و امنیت می‌کند. به‌ عبارت ‌دیگر، فشار کمتری وجود دارد تا فرهنگ ظاهرسازی را حفظ کنیم زیرا هر عضوی به ارزش‌اش اطمینان دارد.

رهبران وقتی عادت‌های درست را می‌سازند- فکر کردن به آینده، پذیرفتن تعهدات و پافشاری روی نتایج-، متوجه می‌شوند که برقراری تعادل در پاسخگویی مستلزم رسیدگی به نیازهای فردی و در عین ‌حال تضمین انجام کارهاست.

منبع:‌ اچ‌بی‌آر