کارآفرین مارک لور درباره «وضعیت بنیان‌گذار»، استخدام‌های نادرست، و چرا اجتناب از ریسک خطرناک است

مارک لور، کارآفرین، تاکنون دو شرکت را مجموعاً به ارزش میلیاردها دلار فروخته است. اکنون او برنامه دارد تا کسب‌وکار تحویل و بیرون‌بر غذای خود به نام Wonder را در چند سال آینده با ارزش ۴۰ میلیارد دلار به بازار سهام وارد کند.

ما اخیراً در نیویورک با لور درباره Wonder و هدف نهایی آن برای آسان‌تر کردن برنامه‌ریزی وعده‌های غذایی صحبت کردیم، اما همچنین به فلسفه‌های مدیریتی لور نیز پرداختیم. آنچه که او درباره این موضوع بیان کرد را در ادامه می‌بینید، که کمی برای طول و وضوح ویرایش شده است.

لور درباره وضعیت به‌اصطلاح بنیان‌گذار که در آن بنیان‌گذاران و مدیران عامل نه تنها با گزارش‌های مستقیم بلکه با کارمندان سطح پایین‌تر نیز به‌طور فعال کار می‌کنند، تا چالش‌های کوچک به چالش‌های بزرگ تبدیل نشوند (براین چسکی این‌گونه عمل می‌کند، همان‌طور که جنسن هوانگ از انویدیا، ایلان ماسک و سم آلتمن و بسیاری دیگر عمل می‌کنند):

بله، وضعیت بنیان‌گذار با من واقعاً سازگار نبود، چون من متفاوت عمل می‌کنم. واقعاً تمرکز دارم بر روی این ایده که چشم‌انداز، سرمایه و افراد مهم هستند. هر هفته با تیم رهبری یک جلسه داریم و دو ساعت را هر هفته فقط به عناصر بنیادی چشم‌انداز، استراتژی، ساختار سازمانی، برنامه سرمایه، سیستم‌های مدیریت عملکرد، سیستم‌های جبران خدمت، رفتارها، ارزش‌ها اختصاص می‌دهیم - چیزهایی که فکر می‌کنید قبلاً تعیین شده‌اند.

شما می‌گویید: «اوه، بله، ما قبلاً رفتارها را انجام دادیم. ما قبلاً ارزش‌ها را تعیین کرده‌ایم. ما مدیریت عملکرد را انجام داده‌ایم. ما استراتژی خود را داریم.» اما وقتی در حال رشد و حرکت سریع هستید، شگفت‌انگیز است که چقدر سریع این موارد تکامل پیدا می‌کنند و می‌خواهید با آنها همراه باشید و درباره‌شان صحبت کنید و صحبت کنید.

وقتی همه به‌صورت کامل هم‌سو هستند و افراد بسیار خوبی دارید، کافی است به آنها اجازه دهید کارشان را انجام دهند؛ من نیازی ندارم درگیر جزئیات کار افراد شوم، تا زمانی که آنها از جزئیات و نکات استراتژی و چشم‌انداز آگاه هستند. وقتی این موضوع را با تیمتان هم‌سو کنید، و آنها این موضوع را با تیم خودشان هم‌سو کنند، همه به سمت درستی حرکت می‌کنند.

لور چگونه به استخدام افراد مناسب فکر می‌کند:

من واقعاً روی استخدام ستاره‌ها تأکید دارم. مثل این است که هر شخصی را به استخدام درمی‌آورم. قبلاً فکر می‌کردم می‌توانم کسی را مصاحبه کنم و در یک ساعت تصمیم بگیرم که آیا آن شخص یک ستاره است یا نه. واقعاً این فکر را داشتم و فکر می‌کنم سایر مردم نیز همین‌طور فکر می‌کنند.

این ممکن نیست. من هزاران نفر استخدام کرده‌ام. شما نمی‌توانید در یک مصاحبه یک ساعته تشخیص دهید که آیا کسی یک ستاره است و بیشتر مواقع این درست نیست. کسی خوب صحبت می‌کند، به نظر خوب می‌آید، چیزهای درستی می‌گوید، تجربه درستی دارد، سپس نمی‌تواند موفق شود، و شما می‌پرسید چرا.

من شروع به بررسی رزومه‌ها کردم و سعی کردم همبستگی‌ها را پیدا کنم و آنچه که پیدا کردم این است که یک الگوی واضح وجود دارد که ستاره‌ها در رزومه‌هایشان دارند که از دیگران متمایزشان می‌کند. این به این معنی نیست که فردی که رزومه ستاره‌ای ندارد نمی‌تواند یک ستاره باشد. من درباره آن افراد چیزی از دست می‌دهم، مشکلی نیست. اما وقتی کسی را می‌بینم که رزومه ستاره‌ای دارد، او تقریباً همیشه یک ستاره است. وقتی با آنها مصاحبه می‌کنم، از قبل می‌دانم که می‌خواهم آنها را استخدام کنم، و بیشتر برای این است که مطمئن شوم چیزی از نظر رفتار یا فرهنگ یا ارزش‌ها اشتباه نمی‌کنم - ما تمایل به هم‌راستایی در آنجا داریم.

اما رزومه باید سطح موفقیت قابل‌نشان دادن در هر شغلی که در آن بودند را نشان دهد. این به معنای چندین ترفیع است. این به معنای اقامت در یک شرکت به اندازه کافی طولانی برای ترفیع گرفتن است و به معنای این است که وقتی ترک می‌کنید و از یک شرکت به شرکت دیگر می‌روید، یک حرکت بزرگ است. ستاره‌ها به‌صورت جانبی حرکت نمی‌کنند. آنها از یک شرکت خوب به یک شرکت بد پایین نمی‌روند، زیرا شرکت‌های بد باید حقوق بیشتری بپردازند تا افراد را جذب کنند و گاهی اوقات افرادی که به دنبال پول‌اند و دقیقاً خوب نیستند را رها می‌کنند.

اما شما کسی را پیدا می‌کنید که جزو ۵٪ برتر است و به رزومه‌اش نگاه می‌کنید، مانند این است که: بوم، بوم، ترفیع، ترفیع، ترفیع، ترفیع، ترفیع، ترفیع، و سپس یک جهش بزرگ ... ترفیع، ترفیع، جهش بزرگ. وقتی من آن رزومه را می‌بینم که آن سطح قابل‌نشان دادن از موفقیت را نشان می‌دهد، آن را می‌گیرم و هر چقدر لازم باشد به آنها پرداخت می‌کنم. این برای من خیلی مهم است که آن سوپراستار را در آنجا داشته باشم. و شما یک شرکت از سوپراستارها می‌سازید.

شما باید سیستم مدیریت عملکرد درستی داشته باشید تا آنها دقیقاً بدانند چه باید بکنند تا به سطح بعدی برسند. زیرا سوپراستارها انگیزه زیادی دارند. آنها می‌خواهند بدانند برای رسیدن به سطح بعدی چه باید بکنند، به‌ویژه نسل Z. آنها می‌خواهند بدانند و هر شش ماه یک‌بار ترفیع بگیرند.

در نهایت، اینجا لور درباره باورش به اینکه پذیرفتن ریسک‌های بیشتر راهی برای تأمین آینده یک استارتاپ است صحبت می‌کند، حتی اگر این رویکرد برای بسیاری ضد است:

مردم همیشه ریسک وضعیت فعلی را دست کم می‌گیرند و ریسک ایجاد تغییر را بیش از حد محاسبه می‌کنند. من این را بارها و بارها دیده‌ام.

اگر شما یک وضعیت پزشکی تهدید کننده زندگی دارید، و دکتر می‌گوید، "شما شش ماه زنده می‌مانید،" در این صورت، یک داروی آزمایشی یا هر چیزی، حتی اگر بسیار پرخطر باشد، [جذاب خواهد بود]. اساساً شما به دنبال فرصت‌هایی برای پذیرش ریسک هستید، تا آن مرگ ناگزیر را نداشته باشید.

اگر شما بسیار سالم هستید و همه چیز عالی پیش می‌رود، و کسی می‌گوید، "این داروی آزمایشی را بگیرید؛ ممکن است عمر شما را طولانی‌تر کند،" [بسیاری می‌گویند]: "می‌دانید چیست؟ خطرناک است. من واقعاً سالمم و نمی‌خواهم به‌خاطر این دارو بمیرم."

اما استارتاپ‌ها بسیار متفاوت از شرکت‌های بزرگ هستند. وقتی در یک شرکت بزرگ مانند وال‌مارت هستید [که کسب‌وکار تجارت الکترونیکی ایالات متحده آن را لور مدیریت می‌کرد پس از فروش یکی از شرکت‌هایش]، همه چیز درباره بهبود تدریجی است. هیچ انگیزه‌ای برای پذیرش ریسک وجود ندارد.

به‌عنوان یک بنیان‌گذار استارتاپ، شانس شما این است که خواهید مرد. شانسی هستید که هر روز که در حال زندگی و انجام این استارتاپ هستید، خواهید مرد. احتمالاً ۸۰٪، با تنها ۲۰٪ شانس موفقیت وجود دارد. بنابراین باید این موضوع را در تصمیم‌گیری‌ها در نظر بگیرید. باید به دنبال فرصت‌هایی برای پذیرش ریسک باشید تا ریسک مرگ خود را کاهش دهید. وضعیت فعلی بدترین کاری است که می‌توانید انجام دهید. انجام ندادن هیچ‌کاری بیشترین خطری است که می‌توانید در پیش بگیرید.