پarker کندراد از ریپلینگ می‌گوید بنیان‌گذاران باید تا انتها خودشان شرکت‌هایشان را اداره کنند
استارتاپ منابع انسانی ریپلینگ به یک شرکت با ارزش 13.5 میلیارد دلار و بیش از 3200 کارمند تبدیل شده است. با این وجود، بنیان‌گذار و مدیرعامل آن، پارکر کندراد، هنوز هر گزارش هزینه بیش از 10 دلار را تأیید می‌کند و همچنین کارهای روزمره منابع انسانی مانند پرداخت حقوق کارکنان را انجام می‌دهد. این به این دلیل است که انجام چنین وظایفی به معنای استفاده روزانه از محصول خود است.
«یکی از چیزهای مورد علاقه من در مورد شرکت این است که من مهمترین کاربر ریپلینگ در ریپلینگ هستم»، او در آخرین قسمت پادکست Found از TechCrunch گفت. علاوه بر پرداخت حقوق و تأیید هزینه‌ها، او از محصول برای مدیریت مزایا و تنظیم سیاست‌های منابع انسانی تا مدیریت ابزارها استفاده می‌کند. «فکر می‌کنم این یک حلقه بازخورد بسیار عالی است. زیرا به این معناست که اگر چیزی خوب کار نکند یا استفاده از آن دردناک باشد، به سرعت رفع می‌شود زیرا من روزانه از آن استفاده می‌کنم.»
البته، تجربه کندراد با پلتفرم ممکن است دقیقاً منعکس کننده تجربه مشتریانش نباشد زیرا او از جزئیات داخلی ریپلینگ بهتر از یک مدیر منابع انسانی معمولی که محصول را اختراع نکرده، آگاه است. اما استفاده مستقیم از ریپلینگ به او این امکان را می‌دهد که بازخورد خاصی به تیمش ارائه دهد که چگونه محصول باید عمل کند، او گفت.
«من معمولاً یک لیست بلندی از کارهای اداری برای انجام دارم، اما هر بار که آن‌ها را انجام می‌دهم، اغلب پیام‌هایی در Slack به تیم‌های محصول و مهندسی فردی ارسال می‌شود درباره اینکه، 'اینجا درست کار نکرد یا این کندتر از نیاز بود، یا تجربه روشن نبود،'» کندراد گفت. «این باعث می‌شود که بسیاری از تکرارها در سمت محصول ایجاد شود.»
این تنها یکی از زمینه‌های رهبری است که کندراد به رویکردی متضاد پیروی می‌کند. او همچنین گفت که به مدیریت از بالا به پایین که مدیران دیگر مدیران را مدیریت می‌کنند، اعتقادی ندارد.
«فکر می‌کنم تنها راهی که تاکنون توانسته‌ام مشکلات را حل کنم این است که به تمام جزئیات برلسم»، کندراد گفت. «اگر مشکلی در فروش دارید، باید آخرین 20 تماس فروش را مشاهده کنید و ببینید چه می‌گذرد بین تعاملات تیم نمایندگان و مشتریان.»
همچنین اگر از مشکلات دیگری آگاه شود، مانند مشکلات پشتیبانی مشتری، او به گفته خود او، آخرین 50 تماس پشتیبانی را نیز مطالعه می‌کند و حتی برای چند روز به عنوان نماینده پشتیبانی کار می‌کند.
او این رویکرد را جمع‌آوری «داده‌های تجربی» یا داده‌های حکایتی نامیده است. داستان‌ها به یک مدیرعامل نشان می‌دهند که مشکلات بسیار بیشتر از نگاه به داشبورد داده‌ها در مورد وضعیت شرکت در برخی حوزه‌ها است.
این سبک بسیار متفاوت از بنیان‌گذارانی است که معتقدند می‌توانند نتایج را با نیروی اراده یا با مطالبه خواسته‌ها به دست بیاورند. این نزدیکتر به شیوه‌هایی است که جف بزوس از آمازون یک آدرس ایمیل عمومی نگه می‌داشت که از طریق آن بازخورد و شکایات مشتریان را می‌پذیرفت. اما با بزوس، به جای رفتن «به جزئیات» برای مشاهده و قدم زدن در کفش‌های کارکنان خود به سبک «رئیس ناشناس»، او شکایات را به مدیران ارسال می‌کرد و از آن‌ها می‌خواست تحلیل‌های کاملی بنویسند، بزوس به CNBC در سال 2020 گفت.
کندراد همچنین به این اعتقاد ندارد که بنیان‌گذاران باید حوزه‌هایی را که در آن‌ها ضعیف هستند شناسایی کرده و افرادی را که برای آن نقش‌ها مناسب‌تر هستند استخدام کنند. او آن رویکرد را «چرند» نامید و گفت بنیان‌گذاران باید یاد بگیرند که بر حوزه‌هایی که در آن‌ها قوی نیستند، تسلط پیدا کنند.
«شما باید چیزهایی را که از آن‌ها نفرت دارید در شرکت پیدا کنید و به سمت آن‌ها بروید و آن‌ها را در آغوش بگیرید و واقعاً آن‌ها را بدست آورید و بر روی آن‌ها تمرکز کنید، زیرا آن‌ها چیزهایی هستند که احتمالاً شما را خواهند کشت»، کندراد گفت. «آن‌ها چیزهایی هستند که احتمالاً از آن‌ها اجتناب می‌کنید زیرا تمرکز بر آن‌ها ناراحت‌کننده است. من این را شخصاً مشاهده کرده‌ام، و چیزهایی که واقعاً از آن‌ها نفرت دارید، مانند آن‌ها جایی هستند که باید تمام وقت خود را در آن‌ها صرف کنید.»
